Tiene cuarenta filas
Un panel con cuarenta indicadores no se lee, se ojea. Y lo que se ojea no cambia ninguna decisión. Los cuadros que sobreviven tienen pocas filas, las suficientes para caber en una pantalla sin bajar.
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Cómo se hace un cuadro de mando que alguien mire el lunes.
La parte difícil de un cuadro de mando no es montarlo. Es elegir qué va dentro y conseguir que tres meses después siga abriéndose. Casi todos los que hemos visto fallar tenían demasiadas filas, ninguna con un responsable y ninguna con una acción escrita para cuando se pone en rojo. Esto es el método que usamos, y sirve igual si lo montas tú en una hoja de cálculo.
Un cuadro de mando integral se construye eligiendo pocos indicadores y dándole a cada uno cuatro cosas: una fuente de datos concreta, una referencia con la que compararlo, un responsable y una acción para cuando se ponga en rojo. El modelo original es de Kaplan y Norton, publicado en Harvard Business Review en 1992.
Casi todos se abandonan, y siempre por lo mismo
El cuadro de mando que se deja de mirar no se estropea de golpe: se va abandonando. Primero se mira cada lunes, luego cada quince días, luego cuando hay reunión, luego nunca. Cuando hemos ido a ver por qué, siempre había alguna de estas tres, y muchas veces las tres juntas.
Los datos hay que meterlos a mano
Si alguien tiene que rellenar el cuadro cada lunes, el cuadro dura hasta las primeras vacaciones de esa persona. Todo indicador que no salga solo de un sitio tiene fecha de caducidad puesta.
Nadie sabe qué hacer cuando se pone en rojo
Un número malo que no dispara nada es decoración. Si la fila «citas canceladas» se pone en rojo y no hay escrito quién llama y a quién, la fila no sirve para nada aunque el dato sea correcto.
Las cuatro columnas que necesita cada fila
El modelo original viene del artículo de Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review de enero-febrero de 1992, que salió de una investigación de un año con doce empresas y proponía mirar el negocio por cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje. Esa parte sigue siendo buena. Lo que casi nadie cuenta es qué necesita cada indicador para funcionar de verdad, y son estas cuatro cosas.
Qué mides, dicho en una frase
«Ventas» no es un indicador. «Presupuestos aceptados este mes» sí lo es, porque solo se puede contar de una manera. Si dos personas del equipo pueden entender cosas distintas por el nombre de la fila, la fila está mal escrita.
De dónde sale el dato, con nombre
El CRM, la caja, el calendario, la hoja de horas. Con el nombre del sitio concreto, no la categoría. Si la respuesta es «lo saca Marta del programa», ese indicador se cae el día que Marta se va de vacaciones.
Contra qué lo comparas
Un número suelto no dice nada. Ciento veinte citas puede ser un mes extraordinario o el peor del año. Cada fila necesita una referencia: el mismo mes del año pasado, la media de los últimos tres meses o el objetivo que pusiste.
Qué pasa cuando se pone en rojo
Quién se entera, qué hace y en cuánto tiempo. Escrito antes de que ocurra, no improvisado el día que ocurre. Esta es la columna que separa un cuadro de mando de un informe bonito.
Cómo trabajamos
Para montar la primera versión no hace falta ninguna herramienta cara. Hace falta decidir bien, y eso se hace en una mesa con papel antes de tocar nada.
01
Escribe las cinco preguntas que te haces cada lunes
Literalmente las que te haces tú. «¿Cuántas citas hay esta semana?», «¿cuánto he facturado?», «¿quién no ha vuelto?». Esas preguntas son tus indicadores, y no los hay que inventar.
02
Busca de dónde sale cada respuesta
Una por una. Las que salgan solas de un programa entran en la primera versión. Las que exijan que alguien las teclee, apártalas: esas son las que matan el cuadro.
03
Ponlo en marcha con las que quedan, aunque sean tres
Tres filas que se actualizan solas y que miras cada lunes valen más que veinte que no se abren. Las demás entran después, cuando se pueda automatizar el dato.
04
Lo que garantizamos
Antes de empezar te decimos por escrito qué entra y para cuándo. Si lo que entregamos no es eso, lo corregimos sin coste.
Montamos bastantes cuadros de mando y el trabajo difícil nunca es técnico: es sentarse a discutir qué filas sobran. La primera reunión suele salir con veinticinco indicadores y la segunda con seis. Los que quedan son los que alguien mira de verdad. Si ya tienes uno y ha dejado de abrirse, casi siempre se arregla quitando filas y no añadiendo pantallas.
Lo que sueles preguntarte
¿Cómo se hace un cuadro de mando integral, en la práctica?
Empieza por las preguntas que ya te haces cada semana, no por las perspectivas del modelo. Escríbelas, mira cuáles se pueden responder con datos que salgan solos de un programa que ya usas y monta la primera versión solo con esas. Después, cuando ya se mire cada lunes, comprueba si te falta algo de alguna de las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton: dinero, clientes, procesos y equipo. Ir en ese orden es lo que hace que sobreviva.
¿Qué filas lleva un cuadro de mando de ventas?
Las que hemos visto funcionar en negocios de servicios son pocas y concretas: presupuestos enviados en el mes, cuántos de esos se aceptaron, cuánto tarda de media un presupuesto en contestarse, importe medio por venta y de dónde vino cada cliente nuevo. Cinco filas con su comparación contra el mismo mes del año pasado. La que más discusiones útiles genera suele ser la del tiempo de respuesta.
¿Y un cuadro de mando de recursos humanos?
Para una plantilla pequeña, con cuatro o cinco filas basta: gente que se ha ido en los últimos doce meses, días de baja, horas extra por persona, tiempo que se tarda en cubrir un puesto y cuántos han pasado por alguna formación. En empresas de menos de veinte personas, la fila de horas extra es la que antes avisa de que algo se está rompiendo.
Busco el cuadro de mando de Coca-Cola o de alguna multinacional. ¿Me sirve?
Sirve para ver la forma, no para copiar el contenido. Los indicadores de una empresa con miles de empleados y distribución en medio mundo no se parecen a los tuyos, y copiarlos es la vía rápida a tener cuarenta filas que no miras. Lo que sí puedes tomar prestado es el esqueleto: las cuatro perspectivas y la idea de equilibrar el dinero con lo que lo produce.
¿Vale una hoja de cálculo o necesito una herramienta?
Para empezar vale una hoja de cálculo, y recomendamos empezar ahí porque obliga a decidir qué va dentro antes de gastar en nada. La hoja se queda corta cuando alguien tiene que actualizarla a mano, cuando quieres verla desde el móvil o cuando hay que cruzar datos de tres programas distintos. Ese es el momento de montarlo bien, no antes.
¿Montamos el tuyo?
Enséñanos las preguntas que te haces cada lunes y te decimos cuáles se pueden responder solas con lo que ya tienes instalado. Media hora.
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